『ミッションドリブン・マネジメント  ~「なんのため?」から人を活かす~』の詳細情報

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タイトル ミッションドリブン・マネジメント  ~「なんのため?」から人を活かす~
サブタイトル
著者 [著者区分]鳶本 真章 [著・文・その他]
出版社 技術評論社 レーベル
本体価格
(予定)
2200円 シリーズ
ページ数 224p Cコード 0034
発売予定日 2023-01-25 ジャンル 一般/単行本/経営
ISBN 9784297132477 判型 A5
内容紹介
目次
■■■はじめに いい会社にはミッションがある
■ミッションが組織の道しるべになっているか?
■「何のため?」という視点が抜け落ちていれば、現状をなぞる以外しなくなっていく
■ミッションドリブンな組織とは
■「組織戦略マップ」から見るミッションドリブンな仕組みづくりの全体像


■■■第1章 問題はミッション不在から生まれる
■ミッションより現状の課題解決に意識が向きがちな経営者
■多くの会社で力が分散している
■成長したいのに成長できない理由
■もっと夢を語っていい
■ユニクロが成功した理由
■「〇人採用」が目標という問題
■採用してもすぐ辞めるという問題
■辞めるのは、入社前と話が違うから
■事業モデルは究極の差別化にならない


■■■第2章 ミッションをつくる
■ミッション、ビジョン、バリューの3つをセットで考える
■どこかで見たようなミッションに意味はない
■想いの伝わる言葉を引き出すには
■目指す将来像をビジョンとして明文化する
■ミッション実現に向けて数値目標を設定する
■ミッションは普遍的、でも不変ではない
■バリューをつくる
■経営者はミッションを信じ切れ
■ミッションがあるからこそ、やるべき事業が見える
■ミッションが文化になる
■ミッションをどう浸透させるか
■最初は抵抗があって当たり前
■コラム スターバックスのミッションが浸透しやすい理由


■■■第3章 ミッションを実現する手段を変える
■ミッション実現と関係ない指標を追いかけてしまっていないか?
■数値化にこだわって本質から離れてしまうのなら本末転倒
■その方針は何のため?
■内製するか外注するかも、ミッションによって変わる
■丸亀製麺の離職はダメージが大きい理由
■丸亀製麺がスタバのマネをしたら売上が減る!?


■■■第4章 採用を変える
■人は究極の負債になりうる
■採用フィーを真剣に見ない理由
■「ポジションを埋める採用」をやめる
■「給与が低いから採用できない」という嘘
■「グローバル人材、デジタル人材の定義は?」に答えられるか
■僕がジョブディスクリプションをなくした理由
■エージェントのフィーを上げるより、ファンにする
■ジョブ型雇用の幻想
■JDを完璧にするほど採用がうまくいかない理由
■ダイレクトリクルーティングのハードルが高い理由
■面接では、実績よりも考え方を知るためにしゃべってもらう
■コミュニケーション力を見極める質問とは
■面接では「何を聞くか」よりも「なぜ聞くか」が大事
■コラム 「なぜ?」を突き詰める思考法
■「なんか合いそう」「ちょっと違う」を言語化する
■候補者が何を求めているかを見る
■コラム 面接は最大の営業
■すぐ活躍してほしいと思って採らない
■とくに重要なポジションは周囲の人に話を聞く
■キャリア支援の怠慢が離職を招く
■コラム 採用前に「入口の副業」で見極める


■■■第5章 組織を変える
■なぜ新卒が育たないのか?
■マネージャーの仕事と役割を定義しなおす
■日本企業にはびこるプレイング・マネージャー問題
■「仕事を教えてあげる」ではなく「目標に向けて手伝ってもらうためにどうするか」を考える
■目標を現場レベルに落とし込む
■いくら言っても伝わらない理由
■コラム マネージャーは聞く力をつけるのが大事
■月に1回の1on1ミーティングより、1日5分の声かけ
■マネージャーの仕事は人を成長させること
■社内政治のない会社は成長しない
■働き方を変える=組織を変えるということ
■コラム 執行役員制度は意味があるのか


■■■第6章 評価を変える
■正しい目標設定をしないと評価ができない
■評価制度は何のためにあるのか
■評価制度こそが人材開発制度になる
■パフォーマンスとバリューの2軸で評価する
■9ブロックで処遇や配置を決める
■現状の課題を解決する評価制度に変える
■フィードバックこそが重要
■1on1シートに記録していれば評価もフィードバックもすぐに終わる
■前向きになれるフィードバックを
■コラム 「やりたい仕事」はどんどん任せる
■公平性よりも透明性
■タバコ部屋での議論をなくす
■コラム 「責任とって辞めます」は意味がない


■■第7章 人事を変える、経営を変える
■「人事は人ごと」になっていないか
■人事を手放せない経営者
■ミッション実現のための「戦略人事」とは
■「できない」と言わない人事になる
■人事は経営と現場の架け橋
■人は論理で納得して感情で動く
■コラム コンサルタントもミッションに巻き込む


■■おわりに なんのために働くのか?
■「無理」と決めつけたら何も変わらない
■夢を持ってチャレンジしていく
著者略歴(鳶本 真章)
1983年大阪生まれ。関西学院大学卒業後、大手自動車メーカーに入社。
マーケティング領域に従事した後、京都大学大学院でのMBA取得を経て、大手外資系コンサルティングファームへ。多様な経営戦略案件にコンサルタントとして携わった後、大手日系建材メーカーで社内コンサルティング部門を担当。
その後、複数のベンチャー企業での経営支援を経て2018年にトリドールホールディングス入社し、トリドールホールディングスグループ全体の組織・人事戦略をリード。2019年より、執行役員CHRO 兼 経営戦略本部長に就任。人材の採用・育成を通じたグループの成長にコミット。
“ヒトが変える、ヒトを変える”をモットーに、企業の変革をより社会に波及させるため合同会社IDEAL Artsを設立し、代表社員/CEOに就任(現任)。2022年より株式会社いつも.取締役 経営戦略本部長に就任。
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