ミッションドリブン・マネジメント　～「なんのため？」から人を活かす～ / 鳶本真章 / 技術評論社（ISBN:9784297132477）| 本が好き！近刊情報サーチ

『ミッションドリブン・マネジメント　～「なんのため？」から人を活かす～』の詳細情報

内容紹介
Amazonで予約する	タイトル	ミッションドリブン・マネジメント　～「なんのため？」から人を活かす～
	サブタイトル
	著者 [著者区分]	鳶本真章 [著・文・その他]
	出版社	技術評論社	レーベル
	本体価格（予定）	2200円	シリーズ
	ページ数	224p	Cコード	0034
	発売予定日	2023-01-25	ジャンル	一般/単行本/経営
	ISBN	9784297132477	判型	A5
ちらしタブを参照
目次
■■■はじめに　いい会社にはミッションがある ■ミッションが組織の道しるべになっているか？ ■「何のため？」という視点が抜け落ちていれば、現状をなぞる以外しなくなっていく ■ミッションドリブンな組織とは ■「組織戦略マップ」から見るミッションドリブンな仕組みづくりの全体像 ■■■第1章　問題はミッション不在から生まれる ■ミッションより現状の課題解決に意識が向きがちな経営者 ■多くの会社で力が分散している ■成長したいのに成長できない理由 ■もっと夢を語っていい ■ユニクロが成功した理由 ■「○人採用」が目標という問題 ■採用してもすぐ辞めるという問題 ■辞めるのは、入社前と話が違うから ■事業モデルは究極の差別化にならない ■■■第2章　ミッションをつくる ■ミッション、ビジョン、バリューの3つをセットで考える ■どこかで見たようなミッションに意味はない ■想いの伝わる言葉を引き出すには ■目指す将来像をビジョンとして明文化する ■ミッション実現に向けて数値目標を設定する ■ミッションは普遍的、でも不変ではない ■バリューをつくる ■経営者はミッションを信じ切れ ■ミッションがあるからこそ、やるべき事業が見える ■ミッションが文化になる ■ミッションをどう浸透させるか ■最初は抵抗があって当たり前 ■コラム　スターバックスのミッションが浸透しやすい理由 ■■■第3章　ミッションを実現する手段を変える ■ミッション実現と関係ない指標を追いかけてしまっていないか？ ■数値化にこだわって本質から離れてしまうのなら本末転倒 ■その方針は何のため？ ■内製するか外注するかも、ミッションによって変わる ■丸亀製麺の離職はダメージが大きい理由 ■丸亀製麺がスタバのマネをしたら売上が減る？ ■■■第4章　採用を変える ■人は究極の負債になりうる ■採用フィーを真剣に見ない理由 ■「ポジションを埋める採用」をやめる ■「給与が低いから採用できない」という嘘 ■「グローバル人材、デジタル人材の定義は？」に答えられるか ■僕がジョブディスクリプションをなくした理由 ■エージェントのフィーを上げるより、ファンにする ■ジョブ型雇用の幻想 ■JDを完璧にするほど採用がうまくいかない理由 ■ダイレクトリクルーティングのハードルが高い理由 ■面接では、実績よりも考え方を知るためにしゃべってもらう ■コミュニケーション力を見極める質問とは ■面接では「何を聞くか」よりも「なぜ聞くか」が大事 ■コラム　「なぜ？」を突き詰める思考法 ■「なんか合いそう」「ちょっと違う」を言語化する ■候補者が何を求めているかを見る ■コラム　面接は最大の営業 ■すぐ活躍してほしいと思って採らない ■とくに重要なポジションは周囲の人に話を聞く ■キャリア支援の怠慢が離職を招く ■コラム　採用前に「入口の副業」で見極める ■■■第5章　組織を変える ■なぜ新卒が育たないのか？ ■マネージャーの仕事と役割を定義しなおす ■日本企業にはびこるプレイング・マネージャー問題 ■「仕事を教えてあげる」ではなく「目標に向けて手伝ってもらうためにどうするか」を考える ■目標を現場レベルに落とし込む ■いくら言っても伝わらない理由 ■コラム　マネージャーは聞く力をつけるのが大事 ■月に1回の1on1ミーティングより、1日5分の声かけ ■マネージャーの仕事は人を成長させること ■社内政治のない会社は成長しない ■働き方を変える＝組織を変えるということ ■コラム　執行役員制度は意味があるのか ■■■第6章　評価を変える ■正しい目標設定をしないと評価ができない ■評価制度は何のためにあるのか ■評価制度こそが人材開発制度になる ■パフォーマンスとバリューの2軸で評価する ■9ブロックで処遇や配置を決める ■現状の課題を解決する評価制度に変える ■フィードバックこそが重要 ■1on1シートに記録していれば評価もフィードバックもすぐに終わる ■前向きになれるフィードバックを ■コラム　「やりたい仕事」はどんどん任せる ■公平性よりも透明性 ■タバコ部屋での議論をなくす ■コラム　「責任とって辞めます」は意味がない ■■第7章　人事を変える、経営を変える ■「人事は人ごと」になっていないか ■人事を手放せない経営者 ■ミッション実現のための「戦略人事」とは ■「できない」と言わない人事になる ■人事は経営と現場の架け橋 ■人は論理で納得して感情で動く ■コラム　コンサルタントもミッションに巻き込む ■■おわりに　なんのために働くのか？ ■「無理」と決めつけたら何も変わらない ■夢を持ってチャレンジしていく
著者略歴(鳶本真章)
1983年大阪生まれ。関西学院大学卒業後、大手自動車メーカーに入社。マーケティング領域に従事した後、京都大学大学院でのMBA取得を経て、大手外資系コンサルティングファームへ。多様な経営戦略案件にコンサルタントとして携わった後、大手日系建材メーカーで社内コンサルティング部門を担当。その後、複数のベンチャー企業での経営支援を経て2018年にトリドールホールディングス入社し、トリドールホールディングスグループ全体の組織・人事戦略をリード。2019年より、執行役員CHRO 兼経営戦略本部長に就任。人材の採用・育成を通じたグループの成長にコミット。 “ヒトが変える、ヒトを変える”をモットーに、企業の変革をより社会に波及させるため合同会社IDEAL Artsを設立し、代表社員／CEOに就任（現任）。2022年より株式会社いつも.取締役経営戦略本部長に就任。

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